投行的人力成本

因為公司拿了一個“全球最佳精品投行”獎，往倫敦參加頒獎晚宴，順帶公幹數天。和一些新舊同事談起，他們都說當地金融業一片愁雲慘霧，看來新一輪裁員潮很快又將出現。有朋友入行接近三十年，說這是他經歷過最艱難的時刻。

投行業務一直面對的基本問題是人力成本太高，在風和日麗的日子，這問題可能不太顯眼，但在環境艱難時，壓力便很沉重。 

銀行業務一個常用的指標是“支出收入比率”(Cost-Income Ratio)，就是支出佔收入的比率。昔日市場火熱時，一些投行的支出收入比，動輒高達70%，支出中，薪金和花紅佔很大比重。由儉入奢易，由奢入儉難，員工習慣了“花紅”是年薪的倍計（注意：不是月薪而是年薪！）很容易視之為理所當然的。

金融風暴之後，量化寬鬆令很多銀行的收入出現短暫的亢奮，當時政府（亦是不少銀行的大股東）已經對投行高層“贏就贏粒糖、輸就輸間廠”很有意見，再加上輿論壓力，高花紅已經是政治山埃。但是，銀行為了留住“金鵝”（包括老闆自己），便大幅提高員工的底薪，一線投行普通一個MD（董事總經理）底薪可能接近半百萬美元。銀行原意是偷天換日，將花紅轉作底薪，但這一換，成本便由variable cost變了fixed cost。 

2009/2010的小陽春過後，資產重估的大餐享用完，銀行重新面對：貸款收縮、投資意欲低迷、產品監管嚴格、資本昂貴…　等種種困難，金鵝孵不出金蛋，淪為餐桌上的燒鵝。最近幾輪的投行裁員潮，除了是業務前景不明朗之外，底薪過高亦是原因之一。

回頭說我自己的經歷；3年前我告別每月的糧單，之後，美國和倫敦的朋友拉我入股他們的合伙人公司，開拓亞洲業務，公司制度是用低底薪高花紅去吸引一些在行內有經驗的“做刁人”（rain-makers），賣點是分紅制度清晰明確，你上司不用喜歡你的面孔，你也能獲得花紅。開業後，也確實吸引了一些大行的資深銀行家，但資歷深的，換了平台，沒有品牌，也不是每一個都能重複往績。

另方面，資本市場的生意，團隊精神還是很重要的，牽涉到找項目（Origination）、項目設計（Structuring ）和銷售（Sales）。獎賞太分明，很容易淪為個人主義。

這世界究竟有沒有完美的薪酬制度呢？

(於2012年10月15日刊登於明報)