Monday, October 15, 2012

投行的人力成本


因為公司拿了一個“全球最佳精品投行”獎,往倫敦參加頒獎晚宴,順帶公幹數天。和一些新舊同事談起,他們都說當地金融業一片愁雲慘霧,看來新一輪裁員潮很快又將出現。有朋友入行接近三十年,說這是他經歷過最艱難的時刻。

投行業務一直面對的基本問題是人力成本太高,在風和日麗的日子,這問題可能不太顯眼,但在環境艱難時,壓力便很沉重。 

銀行業務一個常用的指標是“支出收入比率”(Cost-Income Ratio),就是支出佔收入的比率。昔日市場火熱時,一些投行的支出收入比,動輒高達70%,支出中,薪金和花紅佔很大比重。由儉入奢易,由奢入儉難,員工習慣了“花紅”是年薪的倍計(注意:不是月薪而是年薪!)很容易視之為理所當然的。

金融風暴之後,量化寬鬆令很多銀行的收入出現短暫的亢奮,當時政府(亦是不少銀行的大股東)已經對投行高層“贏就贏粒糖、輸就輸間廠”很有意見,再加上輿論壓力,高花紅已經是政治山埃。但是,銀行為了留住“金鵝”(包括老闆自己),便大幅提高員工的底薪,一線投行普通一個MD(董事總經理)底薪可能接近半百萬美元。銀行原意是偷天換日,將花紅轉作底薪,但這一換,成本便由variable cost變了fixed cost 

2009/2010的小陽春過後,資產重估的大餐享用完,銀行重新面對:貸款收縮、投資意欲低迷、產品監管嚴格、資本昂貴 等種種困難,金鵝孵不出金蛋,淪為餐桌上的燒鵝。最近幾輪的投行裁員潮,除了是業務前景不明朗之外,底薪過高亦是原因之一。

回頭說我自己的經歷;3年前我告別每月的糧單,之後,美國和倫敦的朋友拉我入股他們的合伙人公司,開拓亞洲業務,公司制度是用低底薪高花紅去吸引一些在行內有經驗的“做刁人”(rain-makers),賣點是分紅制度清晰明確,你上司不用喜歡你的面孔,你也能獲得花紅。開業後,也確實吸引了一些大行的資深銀行家,但資歷深的,換了平台,沒有品牌,也不是每一個都能重複往績。

另方面,資本市場的生意,團隊精神還是很重要的,牽涉到找項目(Origination)、項目設計(Structuring )和銷售(Sales)。獎賞太分明,很容易淪為個人主義。

這世界究竟有沒有完美的薪酬制度呢?



(於2012年10月15日刊登於明報)

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